Bild: Andreas Klassen auf Unsplash

Digital Leadership: Wie Führen auf Distanz gelingt

Digital Leadership war schon vor Corona ein bekanntes Thema. Durch die Coronakrise ist virtuelle Zusammenarbeit zunehmend Bestandteil in vielen Organisationen geworden und wird weiter ansteigen. An Führungskräfte stellt das Führen auf Distanz ganz besondere Herausforderungen: Wie können sie Vorbild sein und führen, ohne gesehen zu werden? Wie können sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln und fördern, ohne sie im Arbeitsalltag zu erleben? Wie bleiben sie ansprechbar? Wie lösen sie Konflikte am Computer oder per Telefon? Vor allem aber: Wie lernen sie Vertrauen? Denn das Vertrauen darauf, dass die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Zeit schon mit sinnvollen Dingen verbringen werden, auch wenn sie es nicht vor den Augen der Chefin oder des Chefs tun, ist vielleicht die schwierigste Lektion, die es zu lernen gilt.

Die Bildung virtueller Teams ist aufwändiger als die von Präsenzteams in Büros und deren Führung ist aufwendiger. Die Führung virtueller Teams ist dadurch anspruchsvoller, da die gängigen Kommunikations- und Führungsansätze und -grundsätze auf Präsenz im Büro ausgerichtet sind und diese unter den besonderen Rahmenbedingungen der virtuellen Zusammenarbeit keine ausreichende Wirkung entfalten. Im virtuellen Raum werden die Regeln nicht obsolet, aber es gelten hier erhöhte Bedingungen. Das betrifft vor allem Vertrauensbildung, Kommunikation und Motivation.

Vertrauensbildung

Erhöhte Bedingung bezieht sich in erster Linie auf die Grundlage jeder erfolgreichen Führungsarbeit, egal ob virtuell oder Präsenz: Vertrauen in die Mitarbeiter. Vertrauen in die Mitarbeiter entsteht im virtuellen Team nicht von alleine und es reicht auch nicht, es sich vorzunehmen, es muss entwickelt werden. Es muss grundsätzlich der Nährboden für Vertrauen der Führungskraft in die Mitarbeiter und auch alle Teammitglieder samt Führungskraft untereinander, geschaffen werden.

Nur im persönlichen Kontakt entwickelt sich Vertrauen. Das bedeutet, dass die virtuelle Zusammenarbeit immer mit einer gemeinsamen Präsenzzeit beginnen sollte, etwa ein Kick-off-Meeting, bei dem sich alle kennenlernen und die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit festgelegt werden, denn je besser man sich kennt, desto eher vertraut man sich. Zu den Rahmenbedingungen gehört:

  • Das Team auf die gemeinsame Aufgabe einstimmen,
  • Zuteilen der Einzelaufgaben und Verantwortlichkeiten,
  • Festlegen der Rollen,
  • Aufzeigen der Gestaltungsspielräume (Was entscheide ich alleine, und bei welchen Entscheidungen muss ich mich abstimmen?)
  • Erwartungen (qualitativ/quantitativ) und Ziele definieren.

Je stabiler die Vertrauensbasis und je klarer die Rahmenbedingen abgesteckt sind, desto freier können die Mitarbeiter sich entfalten und dementsprechend eigenverantwortlich und selbstbestimmt arbeiten.

Was können Führungskräfte noch tun?

  1. Wir-Gefühl fördern

In virtuellen Teams schwebt immer die Gefahr mit, dass sich bei Mitgliedern ein Gefühl des Einzelkämpfertums breitmacht. Nicht selten kommt es vor, dass sich Einzelne vom Rest des Teams abgeschnitten fühlen, sich absondern oder der Glaube entsteht, der Arbeitstag unterliege einer gewissen Willkürlichkeit.

Die Entwicklung und Förderung eines Wir-Gefühls ist daher nicht nur als Aufgabe fürs Kick-off-Meeting, sondern als kontinuierliche Herausforderung zu betrachten. Maßnahmen, die sich dazu bewährt haben:

  • Telefonische „Vier-Augen-Gespräche“ mit jedem Mitarbeiter
  • Wöchentlicher Team-Jour-fixe per Video-oder Telefonkonferenz
  • Jährliches Präsenzmeeting mit dem gesamten Team
  1. Ein Motivationsloch verhindern

Die Führungskraft muss besonders darauf achten, dass die Mitarbeitenden im Homeoffice nicht demotiviert werden. Dazu ist es hilfreich, die Motivatoren und Demotivatoren der Arbeit in virtuellen Teams zu kennen.

Die Motivatoren und Demotivatoren der Arbeit in virtuellen Teams:

  • Selbstständiges Arbeiten
  • Größerer Entscheidungsspielraum
  • Nicht ständig unter Beobachtung
  • Größeres Kompetenzerleben
  • Weniger Druck von oben
  • Am Wohnort bleiben können
  • Freie Zeiteinteilung
  • Mangelnder Kontakt zur Führungskraft
  • Konflikte werden oft ausgesessen
  • Das aktuelle Geschehen wird verpasst
  • Fehlender Erfahrungsaustausch
  • Anonymität
  • Nicht kalkulierbare Ad-hoc-Aufträge
  • Fehlende individuelle Ansprache
  • Nur anlassbezogene Kontaktaufnahme
  • Fehlende Face-to-Face-Kontakte
  • Anonyme Arbeitszuteilung durch E-Mails
  • Zu wenig Unterstützung durch die Führungskraft
  • Wenn es brennt, ist keiner erreichbar
  • Kontakt ist zu formal und sachlich
  • Mangelnde Kommunikation mit der Führungskraft
  1. Die richtige Toolauswahl

Die Zahl an technischen Tools für die Kommunikation im virtuellen Team ist groß. Die technischen Tools sollen nach dem Anwendungszweck ausgewählt werden,bspw.:

  • Kooperation (gemeinsame Arbeit an ein und demselben Produkt oder Konzept),
  • Koordination (Abstimmung von Terminen, Arbeitsprozessen, Ressourcen- und Arbeitsverteilung),
  • Kommunikation (Austausch von Informationen und Wissen).
  • Ein wichtigstes Element der virtuellen Zusammenarbeit ist ein Diskussionsforum.
  1. Soziale Dialoge führen

Gerade wenn der direkte persönliche Kontakt fehlt, sollten die sogenannten Soft Facts nicht vernachlässigt werden. Der emotionale Aspekt beeinflusst jede Art der Zusammenarbeit, auch die auf Distanz.

Ein Mitarbeiter, der von seiner Führungskraft ausschließlich Mails bekommt à la „Wann Abgabe“ oder „Brauche ich bis morgen!“ wird zu dieser wahrscheinlich keine gute Beziehung entwickeln.

Egal über welches Medium der Austausch erfolgt, empfiehlt es sich deshalb, auch Themen mit einfließen zu lassen, die übers rein Fachliche hinausgehen. Persönliche Worte sind keine Zeitverschwendung, sondern schaffen Vertrauen.

  1. Die Regeln der virtuellen Kommunikation beachten
  • Kritik an einzelnen Mitarbeitern nur persönlich — notfalls per Telefon — äußern.
  • Missverständnissen durch Nachfragen vorbeugen: Habe ich es richtig verstanden. Hast Du das so gemeint?
  • Gefühle und Eindrücke formulieren und erfragen: „Das ist hier am Standort nicht gut angekommen” oder „Seid ihr mit dieser Situation zufrieden?”
  • Den Social Talk nicht vergessen: Ein ehrlich gemeintes „Wie geht es?” oder die Frage nach der Familie sorgt auch im Chat oder in der Videokonferenz für eine angenehme Kommunikationsatmosphäre.

Viele Führungskräfte agieren seit März im Ausnahmemodus. Vom Homeoffice aus haben sie versucht, ihre Abteilungen oder Unternehmen halbwegs glimpflich durch die Pandemie zu steuern. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass im Homeoffice Führungskräfte gefragt sind, die eine hohe Verhaltensflexibilität und ein stabiles Wertesystem aufweisen. Weicht der Ausnahmezustand demnächst der neuen Normalität, der Rückkehr aus dem Homeoffice, stehen die Führungskräfte vor einer neuen Herausforderung.

Scroll to Top