Haben Sie sich jemals gefragt, wie Sie Ihr Unternehmen erfolgreich in die Zukunft führen können? Wie Sie innovative Ideen entwickeln und umsetzen können, um sich von der Konkurrenz abzuheben? Die Antwort liegt im Lean Design Sprint! In meinem Artikel zeige ich Ihnen, wie Sie mithilfe dieser systematischen Methode Ihr Business revolutionieren können. Ich biete Ihnen einen Einblick in den Ablauf eines Lean Design Sprints und geben Ihnen praktische Tipps für eine erfolgreiche Umsetzung.

Einleitung

Angesichts des wachsenden Innovationstempos versuchen viele Unternehmen, die Agilität ihrer Innovationsprozesse zu erhöhen. Dabei sollten sie insbesondere auf Transformation statt auf Changemanagement und auf Design Thinking oder den Lean-Startup-Ansatz statt den üblichen Changemanagement-Methoden-Flickenteppich setzen.

Bei der Recherche zu einem Blog ist mir eine gewisse Komplementarität zwischen Design Thinking und Lean Startup aufgefallen.

Die Komplementarität von Design Thinking und Lean Startup hat mehrere wichtige Implikationen. Die agile Methode Design Thinking unterstützt die pragmatische Methode Lean Startup. Design Thinking und Lean Startup teilen den Fokus auf Nutzerbedürfnisse, schnelle Entwicklung und iteratives Experimentieren. Messen-Bauen-Lernen ist bei Lean Startup ein Kreislauf mit wenigen Daten, der durch KVP immer weiter optimiert wird. Auf dieser Grundlage habe ich die folgende Untersuchung durchgeführt.

Die Untersuchung

Zunächst wurden Design Thinking und Lean Startup mit dem Ziel analysiert, Potenziale zu identifizieren, die durch die Verschmelzung oder Anpassung bestimmter Teile oder Aspekte erreicht werden können.

Die relevante Literatur für beide Strategien ist Plattner, Meinel und Weinberg (2009), Maurya (2013), Ries (2014), Blank und Dorf (2014), Uebernickel et al. (2015) und Brown (2016). Die Literaturübersicht hat gezeigt, dass sich die Befürworter und Vertreter von Design Thinking und Lean Startup nicht regelmäßig gegenseitig zitieren. Sie verwenden ähnliche Methoden und Werkzeuge, haben aber unterschiedliche Namen dafür entwickelt. Hier liegt ein Potenzial, von der jeweils anderen Strategie zu lernen.

In einem zweiten Schritt habe ich die beiden Strategien anhand von Prozessmodellen verglichen. Diese Analyse ergab, dass es für beide Strategien kein einheitlich definiertes Prozessmodell gibt. Ferner sind die Prozessbeschreibungen oft informell und es existieren verschiedene Versionen des Prozesses durch Anpassungen und Weiterentwicklungen. In meiner Analyse habe ich das Design Thinking Prozessmodell von Plattner et al. (2009) und den „Lean Learning Cycle“ von Ries (Ries 2014) verglichen.

Diese Modelle ermöglichten einen Vergleich der beiden Strategien auf der Metaebene: Anzahl der Prozessschritte, Reihenfolge, Ausrichtung, Kennzeichnung, Häufigkeit und Ausrichtung der verschiedenen Aktivitäten konnten miteinander verglichen werden.

In beiden Prozessmodellen werden sechs Prozessschritte bzw. Phasen verwendet. Der Hauptunterschied besteht darin, dass der Design Thinking Prozess linear aufgebaut ist, während der Lean Learning Zyklus zirkulär aufgebaut ist. Dies könnte darauf hindeuten, dass Design Thinking in aufeinander folgenden Schritten durchgeführt werden sollte, während Lean Startup flexibler zu sein scheint. Im Gegensatz zum Design Thinking-Prozess, der mit der Phase „Verstehen“ beginnt, hat der Lean Learning-Zyklus keinen klaren Anfang und kein klares Ende; die zirkuläre Anordnung der Schritte legt nahe, dass sie kontinuierlich und wiederholt durchgeführt werden.

Das Ziel des Bauen-Messen-Lernen-Zyklus ist das Lernen (Ries 2014). Was gebaut wird, basiert auf einer Problem- oder Lösungshypothese. Das Testen einer Hypothese ist daher der beabsichtigte Lernschritt. Um die Hypothese zu testen, müssen geeignete Metriken definiert werden (Messschritt). Um diese Metriken zu generieren und dann die Hypothese zu testen, muss ein Experiment konstruiert werden (Konstruktionsschritt). Man könnte den Zyklus Bauen-Messen-Lernen also auch als klassischen wissenschaftlichen Hypothesen-Metrik-Experiment-Zyklus betrachten, der mit dem Lernziel (Theorie oder Hypothese) beginnt und mit einem Experiment (Prototyp) zur Überprüfung der Hypothese endet.

Vergleicht man die einzelnen Schritte der beiden Prozesse, ergeben sich einige interessante Gemeinsamkeiten: So könnte „Lernen“ im Lean Startup als „Verstehen“ oder im Design Thinking als „Sehen“ interpretiert werden.

„Bauen“ im Lean Startup könnte als „Prototyp“ im Design Thinking verstanden werden. Und „Messen“ in Lean Startup kann entweder „Beobachten“ oder „Testen“ im Design Thinking sein. Dies steht im Einklang mit der oben genannten Annahme, dass der Lean Learning-Zyklus in jedem Schritt des Prozessmodells beginnen kann.

Als Ergebnis der Analyse wurden zunächst zwölf Feststellungen getroffen:

Es gibt Ähnlichkeiten an vier Stellen

Ähnlichkeit 1: Innovation

Beide Konzepte haben das gleiche Ziel, nämlich Innovationen zu fördern. Werfe ich zunächst einen Blick auf Innovationen im Allgemeinen. Im Gegensatz zu einer Erfindung ist eine Innovation nicht nur etwas Neues, sondern erweist sich auch als wirtschaftlich tragfähig, technisch machbar und damit am Markt erfolgreich. Brown (2016) beschreibt drei Kriterien für erfolgreiche Innovationen. Demnach muss eine Idee wünschenswert, umsetzbar und notwendig sein (Kundenorientierung). Viele Organisationen konzentrieren sich zu sehr auf die letzten beiden Kriterien – sie beginnen entweder mit einer neuen technologischen Erfindung oder mit einem Geschäftsmodell, vergessen aber die Nutzerperspektive zu berücksichtigen.

Viele dieser Konzepte scheitern, weil die entwickelten Produkte kein echtes Problem der Nutzer lösen. Diese Produkte sind nicht begehrenswert – niemand benötigt oder will sie wirklich und deshalb wird sie auch niemand kaufen.

Ähnlichkeit 2: Nutzerzentrierter Ansatz

Sowohl Design Thinking als auch Lean Startup berücksichtigen die Perspektive der Nutzer und anderer Stakeholder und konzentrieren sich auf umfangreiche Nutzertests, um ihre jeweiligen Konzepte zu verbessern.

Ähnlichkeit 3: Testen von Prototypen

Beide Ansätze versuchen, Nutzerfeedback bereits in frühen Phasen des Prozesses einzuholen, um nicht viele Ressourcen zu verschwenden und etwas zu bauen, das niemand haben will. Minimale Prototypen, die für Nutzertests verwendet werden können, sind eine wesentliche Gemeinsamkeit beider Strategien.

Ähnlichkeit 4: Schnelle Iteration

Bei beiden Strategien sind die Lösung und das Problem zu Beginn ziemlich unklar. Beide Methoden arbeiten unter extremer Unsicherheit und die entwickelten Prototypen werden im Laufe des Prozesses ausgiebig iteriert. „Früh scheitern, um früher erfolgreich zu sein“ ist das Credo von Design Thinking, während Lean Startup das Konzept des „schnellen Scheiterns“ beschreibt. Beides bedeutet: Je früher man davon Kenntnis hat, dass eine Idee nicht umsetzbar ist, desto schneller kann man diese aktualisieren und erneut testen, was Zeit und Geld spart. Lean Startup betont die Bedeutung kleiner Losgrößen, um „die Geschwindigkeit zu erhöhen, mit der Startups validiertes Lernen finden“ (Ries 2014).

Es gibt acht unterschiedliche Positionen

Unterschied 1: Umfang

Während Lean Startup hauptsächlich auf Startups abzielt, sucht Design Thinking nach Innovationen im Allgemeinen (die dann in Startups umgesetzt oder anderweitig genutzt werden können).

Unterschied 2: Projektinitiierung

Bei Lean Startup steht die ursprüngliche Geschäftsidee von Anfang an fest. Sie wird dann auf ihre Validität hin überprüft und kann daher im Laufe des Projekts noch stark verändert werden. Beim Design Thinking hingegen beginnt das Projekt nicht mit einer Idee, sondern mit einer Herausforderung, was bedeutet, dass die Lösung recht mehrdeutig sein kann.

Das Problem wird erst nach einer umfassenden Phase der Nutzer- und Sekundärforschung definiert und die Ideen werden dann während des Prozesses generiert.

Unterschied 3: Nutzerforschung

Design Thinking konzentriert sich auf eine umfassende Nutzerforschung zu Beginn des Projekts. Für diesen induktiven Ansatz werden z. B. ethnografische Methoden eingesetzt. Bei Lean Startup ist der Einsatz qualitativer Forschungsmethoden jedoch weniger aufwendig. Das Projekt beginnt mit einer Produktvision der Gründer.

Unterschied 4: Synthese – Blickwinkel

Design Thinking schlägt mehrere ausgefeilte Methoden zur Synthese der Erkenntnisse aus der Nutzer-forschung vor. Zu diesen Methoden gehören „Personas“, „2-Achsen Mappings“, „User Journeys“ oder „Causal Maps“. Sie helfen, die untersuchten Informationen qualitativ zu ordnen, um sie zu einem sogenannten „Point of View“ zu verdichten – einer Art Mikrotheorie über die Nutzerbedürfnisse, die die weitere Richtung des Prozesses bestimmt. Lean Startup arbeitet weder mit Synthesemethoden noch mit qualitativen Frameworks.

Unterschied 5: Ideengenerierung

Design Thinking bedient sich zur Ideengenerierung ausgiebig klassischer Ideenfindungstechniken aus anderen Kreativdisziplinen (z. B. Brainstorming und Brainwriting). Da Lean Startup in der Regel mit einer Geschäftsidee beginnt, werden Ideation-Techniken nicht explizit eingesetzt.

Unterschied 6: Iteration und Fokussierung

Beide Strategien erkennen die Notwendigkeit, Ideen oder Prototypen aufgrund von Nutzerfeedback zu verändern. Die „Iteration“ im Design Thinking beginnt in der Regel nach dem Schritt „Testen“ gegen Ende des Gesamtprozesses und wird am Prototyp durchgeführt. Im Lean Startup hingegen wird die „Pivotisierung“ viel früher eingesetzt. Es werden auch frühe Hypothesen getestet, nicht nur die prototypische Idee. So kann festgestellt werden, ob eine bestimmte Annahme über das Problem oder die Bedürfnisse der Nutzer richtig ist oder nicht, noch bevor ein Prototyp erstellt wird. Das kann viel Zeit und Ressourcen sparen. Beim Design Thinking kann es passieren, dass diese Erkenntnis erst am Ende des Prozesses kommt und der Prozess von vorn beginnen muss.

Unterschied 7: Quantitative Bewertung

Lean Startup verwendet Metrik basierte Bewertungstechniken. Es gibt verschiedene Vorschläge, wie Hypothesen quantitativ getestet werden können (z. B. Bewertung der Kundenakquisitionskosten durch minimale Landing-Pages in kleinem Maßstab) und es gibt Checklisten für Produkt-Markt-Fit und MVP-Definitionen. Ries (2014) stellt Innovation Accounting“ vor, um den Fortschritt des validierten Lernens zu messen. Er warnt vor „Eitelkeitsmetriken“ und definiert umsetzbare Metriken, die sich auf spezifische Geschäftsmodelle beziehen. Er unterscheidet drei „Wachstumsmotoren“ (viral, sticky und paid) und schlägt Metriken für jeden von ihnen vor. Split-Test-Experimente (A/B-Tests) werden häufig verwendet, um die Effektivität von Designlösungen zu messen. Um die langfristigen Ausrichtungen einer Designentscheidung auf die Metriken zu verstehen, werden Kohorten basierte Analysen vorgeschlagen. Design Thinking schlägt solche Metrik basierten Evaluationstechniken nicht vor.

Unterschied 8: Geschäftsmodell

Lean Startup verwendet die Geschäftsmodell-Methodik von Osterwalder (Osterwalder und Pigneur, 2011), die dabei hilft, die Stakeholder (Partner, Kunden etc.), das Wertversprechen, die benötigten Ressourcen, die Kosten- und Erlösstruktur, die Kanäle etc. für ein Startup-Geschäftsmodell zu definieren. Die Geschäftsmodellelemente des Canvas werden als Hypothesen betrachtet, die so früh wie möglich getestet werden sollten (Blank und Dorf, 2014).

Maurya schlägt einen angepassten Geschäftsmodellrahmen vor, der als „Lean Canvas“ bezeichnet wird (Maurya, 2013). Design Thinking schlägt einen solchen Fokus auf das Geschäftsmodell einer Idee nicht vor.

Das Ergebnis

Meine Literaturrecherche hat ergeben, dass beide Methoden zwar ähnliche Ziele verfolgen, sich aber nicht häufig gegenseitig zitieren und aufeinander beziehen. Dies deutet auf die Möglichkeit hin, von der jeweils anderen Methode zu lernen. Jede Strategie hat ihre eigene Zielgruppe. Es ist nicht empfehlenswert, die beiden Strategien willkürlich auszutauschen, da sie sich beide auf bestimmte Bedürfnisse konzentrieren.

Dennoch glauben ich, dass beide Strategien voneinander profitieren können, da sie beide spezifische Merkmale enthalten, die die andere Methode nicht berücksichtigt, die aber hilfreich sein könnten. Um eine der beiden Methoden zu verbessern, schlage ich die folgenden Anpassungen vor:

Vorschläge zur Verbesserung von Design Thinking

Eine Möglichkeit, den Design Thinking Prozess zu verbessern, besteht darin, die beiden Methoden in Bezug auf die Iteration anzupassen. Pivoting, wie es im Lean Startup praktiziert wird, scheint eine vielversprechende Möglichkeit zu sein, den Design Thinking Prozess zu stärken. Dies bedeutet, Feedback-, Test- und Iterationsschleifen früher im Prozess zu implementieren, noch bevor ein Prototyp existiert. Dies könnte z. B. nach dem Point of View oder nach der Ideengenerierung geschehen. Das Testen von frühen Problemhypothesen, die falsifiziert oder validiert werden können, kann Zeit und Ressourcen sparen und zu einem besseren Output an erfolgreichen Projektergebnissen führen.

Ich schlage auch die Einführung von metrikbasierten Evaluierungstechniken vor, wie sie im Lean Startup häufig verwendet werden. Beispielsweise ichd das Testen von Design Thinking in der analysierten Literatur meist qualitativ durchgeführt. Daher sollten Checklisten oder spezielle Testumgebungen, die eine quantitative Messung des Nutzerfeedbacks ermöglichen (z. B. Landing-Page Design, Smoke-Test, etc.) in den Design Thinking Prozess implementiert werden.

Hinweise zur Optimierung von Lean Startup

Im Gegensatz zu Design Thinking wird bei Lean Startup nicht konkret beschrieben, wie Kundeninput eingeholt werden kann. Qualitative Forschungsmethoden – z. B. ethnografische Methoden – könnten eingesetzt werden, um die Definition der Zielkunden bzw. Nutzer zu verbessern und deren Bedürfnisse und Probleme zu identifizieren.

Ferner schlage ich vor, Methoden aus der Design Thinking Phase 3 (Perspektive definieren) zu adaptieren. Systematische Frameworks oder die Erstellung einer qualitativen Persona können Lean Startups helfen, ihre Kunden und deren Bedürfnisse und Probleme besser zu verstehen und zu entwickeln. Beides sollte zu Beginn des Prozesses geplant werden.

Lean Startup profitiert auch von der Anwendung von Ideenfindungstechniken, wie sie im Design Thinking üblich sind, um Konzeptvarianten zu entwickeln. Obwohl Lean Startup in der Regel mit einer konkreten Geschäftsidee beginnt, wird es hilfreich sein, strukturierte Ideation-Methoden zu verwenden, um diese Idee innerhalb des Prozesses zu iterieren, insbesondere bevor der Fit zwischen Problem und Lösung erreicht ichd. Dementsprechend sollte die Pivotisierung zu einem früheren Zeitpunkt eingesetzt werden. Eine qualitative Feedback-Evaluierung, wie z. B. qualitative Nutzerinterviews in den Pivotisierungsschritten, kann zusätzlich zu der metrikbasierten Evaluierungstechnik von Lean Startup eingesetzt werden.

Basierend auf der Analyse der Datenquellen und den oben genannten Ideen zur Verbesserung beider Methoden, ist eine Verschmelzung der Phasen beider Methoden nicht von der Hand zu weisen. Als Konsequenz schlage ich ein verschachteltes Prozessmodell vor, dass die Hauptaspekte beider Innovationsmethoden kombiniert und das ich „Lean Design Sprint“ nennen. Diese vorgeschlagene Anpassung der beiden Methoden kombiniert die vielversprechendsten Aspekte beider Strategien und schließt die Lücken.

Die Phasen 1–4 des Design Thinking Prozesses (Verstehen, Beobachten, Sichtweise definieren, Ideen definieren) werden bei-behalten, das Prototyping wird mit der Kundenfindung aus Lean Startup (mit Aspekten wie Geschäftsmodellgenerierung) kombiniert und die Kundenvalidierung aus Lean Startup wird am En-de des Prozesses hinzugefügt. Zusätzlich empfehle ich Go / No-Go-Entscheidungen zu treffen und am Ende eine Retrospektive durchzuführen. Nachfolgend zeige ich weitere sinnvolle Optimierungen auf.

Die Optimierung für nachhaltige Veränderungen

Eine wichtige Ergänzung zum Lean Design Sprint und damit die dritte Komponente nach Design Thinking und Lean Startup ist die konsequente Anwendung schlanker Prozesse, die Reduzierung von Verschwendung und das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung.

Die Anwendung schlanker Prozesse kann einfacher sein. Als ich die Produktentwicklung in neuen Unternehmen untersuchten, fand ich Folgendes heraus:

Die besten Unternehmen, diejenigen, die es auf den Markt geschafft haben und trotz überwältigender Widrigkeiten erfolgreich waren, haben sich einige Prinzipien des gesunden Menschenverstandes zu eigen gemacht. Weniger Papierkram, zielgerichtete und effektive Besprechungen, weniger Entscheidungspunkte und Stage Gates sowie ein umfassendes Meilenstein-Management waren allgemeine Merkmale, unabhängig von der Branche.

Lean Design Sprint, das Beste aus Design Thinking und Lean Startup, ermöglicht allein keine nachhaltige Veränderung. Nur in Kombination mit kontinuierlicher Verbesserung kann die angestrebte nachhaltige Veränderungen erreicht werden. Bekannte Methoden aus diesem Bereich sind KVP, Kaizen, PDCA und KPI.

Schlussfolgerung

Es ist anzumerken, dass dieser kombinierte Ansatz, wie er vorgestellt wurde, als hochmodern und sehr effektiv angesehen werden kann. Eine Methode, die Experimentieren, Nutzer-Zentrierung und kontinuierliche Verbesserung miteinander verbindet, ermöglicht es Organisationen, Veränderungen aller Art zu gestalten sowie monetarisierbare und skalierbare Geschäftsmodelle in einem ganzheitlichen Prozess zu entwickeln und aufzubauen. Lesen Sie mehr in unserem Blog oder nehmen sie Kontakt zu uns auf. Bleiben Sie neurigierg.