Zehn Modelle des Veränderungsmanagements im Vergleich

30.05.21

Menschen sind das Wichtigste bei der Planung von Veränderungen

Sie stehen vor der Herausforderung, Ihr Unternehmen erfolgreich in eine neue Richtung zu lenken und Veränderungen effektiv umzusetzen? Doch welches Modell für das Veränderungsmanagement ist das Richtige für Sie? In unserem Artikel vergleichen wir zehn verschiedene Ansätze und zeigen Ihnen, die Unterschiede auf. Nach dem Lesen dieses Artikels können Sie besser einschätzen, welches Modell für Ihre individuelle Situation geeignet ist.

Was sind Modelle für das Veränderungsmanagement?

Wenn klar wird, dass Veränderung notwendig ist, muss ein Unternehmen die besten Maßnahmen zur Umsetzung dieser Änderungen festlegen. Dabei aus dem Bauch heraus zu handeln und einfach zu hoffen, dass schon alles mehr oder weniger gut gehen wird, ist höchst riskant. Viele Veränderungsvorhaben scheitern. Stattdessen sollten Sie sich im Hinblick auf Ihre eigene Strategie an Erfolgsgeschichten im Veränderungsmanagement orientieren. Dann erhöhen sich Ihre Erfolgschancen. Und hier kommen die Modelle für das Veränderungsmanagement ins Spiel.

Modelle für das Veränderungsmanagement dienen als ganz konkrete Leitfäden, die Unternehmen durch den Planungsprozess führen und sie dabei unterstützen, Veränderungen erfolgreicher durchzuführen. Deshalb werfen wir doch einmal einen Blick auf ein Verfahren im Change Management, das von Fachleuten entwickelt und durch andere Unternehmen bereits erprobt wurde.

Ein verlässliches Veränderungsmanagement-Modell hilft dabei, alle Faktoren einzubeziehen, die notwendig sind, damit die Mitarbeiter und andere Stakeholder auch mit Ihnen an einem Strang ziehen. Außerdem verkürzt es die Entwicklung eines Veränderungsmanagement-Workflows, auf den Entscheider für alle neuen Veränderung zurückgreifen können. So müssen Sie nicht jedes Mal wieder ganz von vorn beginnen.

Zehn Veränderungsmanagement-Modelle, die Sie kennen sollten

Es gibt zehn wichtige Veränderungsmanagement-Modelle, von denen Entscheider sich inspirieren lassen können.

Change-Management-Modell von Lewin

Lewins Change-Management-Modell ist nach seinem Begründer, Kurt Lewin, benannt, der es in den 1940er-Jahren entwickelte. Der Veränderungsprozess wird dabei in drei Phasen aufgeteilt:

Auftauen

Hierbei handelt es sich um die Vorbereitungsphase. Analysieren Sie zunächst sorgfältig die derzeitigen Abläufe, um ein genaues Verständnis dafür zu entwickeln, was sich verändern muss, damit die entsprechenden Ergebnisse erreicht werden. In dieser Phase geht es auch darum, Ihre Mitarbeiter mit ins Boot zu holen und klar zu kommunizieren, womit sie rechnen können und müssen, damit alle Betroffenen sich auf die Veränderung einstellen können.

Ändern

In dieser Phase wird in die neue Situation hinübergeleitet. Setzen Sie die Veränderung in die Tat um und bleiben Sie dabei im ständigen Austausch mit allen betroffenen Mitarbeitern und bieten Sie ihnen Unterstützung an.

Einfrieren

Damit alte Verhaltensmuster sich nicht langsam wieder einschleichen, sollten Sie eine Kontrollstrategie dafür entwickeln und dafür zu sorgen, dass die Veränderung dauerhaft ist. Überprüfen Sie, wie die neuen Abläufe funktionieren, und messen Sie, ob und in welchem Maße Sie Ihre Ziele erreicht haben.

Während Lewins Modell des Veränderungsmanagements von einigen als zu einfach angesehen wird, wird es von anderen wegen seiner Fähigkeit, alte Muster oder übersehene Probleme aufzudecken, und wegen seines klaren Ansatzes für neue Denkweisen geschätzt.

Das 7-S-Modell von McKinsey

Das von den Beratern Peters und Waterman von der Unternehmensberatung McKinsey entwickelte McKinsey 7-S-Modell dient dazu, das Zusammenwirken der verschiedenen Teile einer Organisation zu bewerten. Nach dem 7-S-Model weist jede Organisation sieben grundlegende Elemente auf:

Harte Elemente (diese sind am einfachsten zu identifizieren und zu kontrollieren)

  • Veränderungsstrategie
  • Unternehmensstruktur
  • Systeme und Prozesse im Unternehmen

Weiche Elemente (diese sind subjektiver und schwieriger zu ändern)

  •  Selbstverständnis in Bezug auf die Werte und Normen im Unternehmensleitbild
  • Stil oder Unternehmenskultur
  • Stammpersonal
  • Spezialfertigkeiten, die Ihre Mitarbeiter haben

Diese Elemente sind miteinander verbunden und eine Veränderung in einem Element hat Auswirkungen auf die anderen Elemente. Unternehmen verwenden das 7-S-Modell in der Regel, wenn sie Veränderungen in der Organisation vornehmen und verschiedene Abteilungen und Prozesse koordinieren müssen.

Kotters Veränderungsmanagement-Modell

Der Harvard-Professor und Experte für Veränderungsmanagement John Kotter nach einer Untersuchung von mehr als 100 im Wandel befindlichen Organisationen entwickelte Modell des Veränderungsmanagements konzentriert sich in erster Linie auf die an einem Veränderungsprozess beteiligten Menschen und deren Erleben und Verhalten. Dabei wird der Prozess in acht Phasen unterteilt:

  1.  Gefühl der Dringlichkeit erzeugen und die Menschen so motivieren
  2. Eine Führungskoalition für das Team aufbauen, die Mitarbeiter mit unterschiedlichen Fähigkeiten und aus unterschiedlichen Abteilungen umfasst
  3. Vision und Strategie für die Veränderung entwickeln
  4. Austausch mit allen führen, die am Änderungsprozess beteiligt sind, und sie so integrieren, dass sie sich ihrer Rolle bewusst sind
  5. Hindernisse aufspüren sowie störende Einflüsse angehen
  6. Kleinschrittige, schnell erreichbare Ziele formulieren und den Plan für das Change Management in machbare Schritte unterteilen
  7. Dynamik über den gesamten Zeitraum der Umsetzung aufrechterhalten
  8. Neue Ansätze in der Kultur nach Abschluss des Einführungsprojekts verankern

Der Veränderungsmanagementprozess nach Kotter verwandelt durch Vertrauen, Transparenz und Teamarbeit möglicherweise widerstrebende Personen in aufgeschlossene Beteiligte. Durch die Identifizierung des Ziels, die Einbeziehung aller Beteiligten und die gemeinsame Umsetzung der anstehenden Veränderungen ist dieser Prozess nach wie vor eines der beliebtesten Veränderungsmanagement-Modelle.

ADKAR-Modell für das Änderungsmanagement

Das ADKAR-Modell ist aufgrund seiner Fokussierung auf den Menschen im Veränderungsmanagement sehr populär. Das von Jeffrey Hiatt entwickelte ADKAR-Modell für Veränderungsmanagement erleichtert Veränderungen auf individueller Ebene, da es bei Veränderungen oft weniger um die Veränderungen selbst als um die Reaktionen der Menschen auf diese Veränderungen geht. ADKAR ist ein Akronym und bedeutet:

Awareness

Bewusstsein schaffen Sorgen Sie dafür, dass alle, die zu Ihrem Unternehmen gehören, verstehen, warum Veränderungen notwendig sind.

Desire

Den Wunsch nach Veränderung schaffen Leisten Sie Überzeugungsarbeit, bis alle Beteiligten hinter der Veränderung stehen.

Knowledge

Wissen schaffen Stellen Sie alle Informationen zur Verfügung, die die Einzelnen benötigen, um ihren Part zur Veränderung beizutragen.

Ability

Fähigkeiten ausbauen Sorgen Sie dafür, dass alle Mitarbeiter über die benötigten Fertigkeiten verfügen und Schulungsangebote erhalten, damit sie ihren Anteil an der Veränderung leisten können.

Reinforcement

Verstärkung Arbeiten Sie, auch nachdem die Veränderung im Unternehmen eingeführt wurde, mit den Mitarbeitern und anderen Stakeholdern zusammen, damit sie bei den Prozessen immer auf dem Laufenden bleiben.

Da die erfolgreiche Umsetzung organisatorischer Veränderungen direkt von den Mitarbeitenden abhängt, ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Einzelnen ein klares Verständnis davon haben, welche Veränderungen stattfinden, warum sie stattfinden und wie sie sich auf sie persönlich auswirken. Das ADKAR-Modell unterstützt den Einzelnen bei der Bewältigung von Veränderungsprozessen durch klar definierte Phasen, die es ihm ermöglichen, die anstehenden Veränderungen sowohl zu verstehen als auch zu akzeptieren.

Transistionsmodell von Bridges

Ähnlich wie die Veränderungskurve nach Kübler-Ross ist das Transistionsmodell von Bridges ein weiterer Ansatz für das Veränderungsmanagement, bei dem der Mensch im Mittelpunkt steht. Das Transistonsmodell von William Bridges betont den emotionalen Übergang, den Menschen im Laufe des Erlebens und der Akzeptanz einer Veränderung durchlaufen. Das Modell macht drei Phasen aus, die Mitarbeiter durchlaufen und in denen sie die Unterstützung des Unternehmens benötigen:

  •  Abschluss, Verlust und Bewältigung: Viele Menschen reagieren auf Veränderungen mit Widerstand, der mit Angst und Unbehagen einhergeht.
  • Neutrale Zone: Wenn die Veränderung in Kraft tritt, schwanken die Menschen oft zwischen der Ablösung vom alten Zustand und der Akzeptanz des neuen.
  • Neuanfang: Wenn die Veränderungen mit Bedacht eingeführt wurden, können die Menschen schließlich in eine Phase treten, in der sie die neue Vorgehensweise akzeptieren können und sich damit wohlfühlen.

Beim Transitionsmodell von Bridges liegt der Schlüssel zum Veränderungsmanagement nicht in den Ergebnissen der Veränderung, sondern in der Art und Weise, wie die Mitarbeitenden das Alte loslassen und das Neue akzeptieren. Das Transitionsmodell von Bridges wird am besten bei großen Veränderungen eingesetzt, um die Mitarbeitenden durch den Prozess zu führen

Kübler-Ross-Rahmenwerk für Veränderungsmanagement

Das Kübler-Ross-Rahmenwerk für Veränderungsmanagement, das von Elisabeth Kübler-Ross entwickelt wurde, ist als Modell zur Beschreibung von Trauererfahrungen bekannt geworden. Es lässt sich aber auch für Veränderungserfahrungen anwenden: Wenn Sie sich dieser Phasen bewusst sind, können Sie besser die Reaktionen eingehen, die bei organisatorischen Veränderungen häufig sind.

Leugnung

Die Weigerung, den Tatsachen ins Auge zu sehen, ist eine typische Haltung, wenn eine Person etwas nicht wahrhaben will.

Zorn

Es ist ganz natürlich, dass Menschen mit Zorn und Wut reagieren, wenn es sich anfühlt, als sei die Veränderung aufgezwungen.

Verhandeln

Manchmal versucht man, einen Kompromiss zu erreichen, um die Veränderung nicht vollständig akzeptieren zu müssen.

Depression und Leid

Wenn die Menschen begreifen, dass es keine Alternative gibt, nehmen sie schließlich die Veränderung an.

Wenn Teams und Unternehmen die Menschen aus den Augen verlieren, auf die sich ihre Veränderungen am stärksten auswirken, werden ihre Veränderungsbemühungen vergeblich sein. Eine Organisation zu verändern ist nicht vergleichbar mit einem Reifenwechsel, es müssen auch emotionale Faktoren berücksichtigt werden.

Ein Vorbehalt gegenüber dieser Methode des Veränderungsmanagements besteht darin, dass diese Phasen nicht immer aufeinanderfolgen und von jedem anders durchlaufen werden können. Ihre Wirksamkeit ist daher nicht immer vorhersehbar. Insofern kann sie auch ergänzend zu anderen Veränderungsmanagement-Modellen eingesetzt werden, um einen zweigleisigen Ansatz zu verfolgen.

Die Change-Management-Methodik nach Satir

Dieses Modell, das von der Familientherapeutin Virginia Satir entwickelt wurde, basiert auf Trends, die sie in Familien, die Veränderungen unterworfen waren, beobachten konnte. Wie Kübler-Ross’ Modell lässt sich auch dieses auf Veränderungen in Unternehmen übertragen:

  •  Stabiler Zustand: die Ausgangslage
  • Widerstand: die natürliche erste Reaktion vieler Menschen auf eine Veränderung
  • Chaos: wenn sich die Umsetzung der Veränderung noch in der Anfangsphase befindet, es herrscht noch immer Verwirrung und Widerstand
  • Integration: wenn die Produktion langsam stabil wird, was auf eine allgemeine Akzeptanz schließen lässt
  • Neuer stabiler Zustand: wenn sich die Mitarbeiter an die neue Normalität gewöhnen

Trotz der potenziellen Nachteile und Einschränkungen des Modells kann das Satir Change Management Modell ein wertvolles Instrument für das Management von Veränderungen in Organisationen sein. Die Konzentration auf das Verständnis der emotionalen und psychologischen Auswirkungen von Veränderungen auf Einzelpersonen und Gruppen sowie die Betonung von Zusammenarbeit und Feedback tragen dazu bei, bei den Mitarbeitern ein Gefühl der Eigenverantwortung und des Engagements zu schaffen und erfolgreiche Veränderungsinitiativen zu erleichtern.

PDCA-Modell

Das PDCA-Modell, auch bekannt als Demingkreis oder Control Cycle, wurde in den 1950er-Jahren von William Deming entwickelt. Die Abkürzung steht für Plan-Do-Change-Act (Planen-Umsetzen-Überprüfen-Handeln) und das PDCA-Modell ist ein zyklischer und iterativer Prozess für kontinuierliche Veränderungen und Verbesserungen.

Das PDCA-Modell

Mithilfe dieses Verfahrens können Organisationen Verbesserungen erzielen, indem sie einem einfachen Veränderungsprozess folgen: einen Plan entwickeln, den Plan testen, den Plan umsetzen, den Erfolg des Plans bewerten und die notwendigen Änderungen vornehmen. Und zwar immer wieder aufs Neue.

Als leistungsfähiger und vielseitiger Zyklus eignet sich PDCA am besten für die Durchführung kontrollierter Abläufe, die Feststellung von Ineffizienzen und die Entwicklung neuer Prozesse in Unternehmen und Branchen.

Lean Startup

Lean Startup ist eine Methode zur Gründung eines neuen Unternehmens oder zur Entwicklung eines neuen Produkts. Die Lean-Startup-Methode befürwortet die Entwicklung von Produkten, für die die Verbraucher bereits Interesse gezeigt haben, sodass ein Markt schon vorhanden ist, wenn das Produkt auf den Markt kommt. Es geht nicht darum, ein Produkt zu entwickeln und dann zu hoffen, dass sich die Nachfrage entwickelt.

Lean Startup erfordert Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die schnell lernen, sich anpassen und kreativ arbeiten können.

Die Lean Startup-Methode setzt auf Experimente statt auf detaillierte Planung. Fünf-Jahres-Geschäftspläne, die auf Unbekannten basieren, werden als Zeitverschwendung betrachtet, und die Reaktion der Kunden ist von größter Bedeutung. Anstelle von Geschäftsplänen verwenden Lean Startups ein Geschäftsmodell, das auf schnell getesteten Hypothesen basiert.

Die Lean-Startup-Methode identifiziert zunächst ein Problem, das gelöst werden muss. Anschließend wird ein Minimum Viable Product oder die kleinste Form des Produkts entwickelt, mit dem die Unternehmer es potenziellen Kunden vorstellen und Feedback einholen können. Diese Methode ist schneller und kostengünstiger als die Entwicklung des Endprodukts zum Testen und verringert das Risiko, dem Neugründungen ausgesetzt sind, indem die typischerweise hohe Ausfallrate gesenkt wird. Lean Startup definiert ein Startup neu als eine Organisation, die nach einem skalierbaren Geschäftsmodell sucht, und nicht als eine Organisation, die einen bestehenden Geschäftsplan hat, den sie unbedingt umsetzen möchte.

Entwickler, die diesem Ansatz folgen, testen ihre Hypothesen, indem sie mit potenziellen Kunden, Käufern und Partnern interagieren, um deren Reaktionen auf Produktmerkmale, Preise, Vertrieb und Kundenakquise zu bewerten. Auf der Grundlage dieser Informationen nehmen die Entwickler kleine Anpassungen, so genannte Iterationen, an den Produkten vor, und große Anpassungen, so genannte Pivots, korrigieren alle größeren Bedenken. Diese Testphase kann dazu führen, dass der Zielkunde geändert oder das Produkt angepasst wird, um den aktuellen Zielkunden besser zu bedienen.

Design Thinking

Design Thinking ist ein nichtlinearer, iterativer Prozess, den Teams nutzen, um Nutzer zu verstehen, Annahmen zu hinterfragen, Probleme neu zu definieren und innovative Lösungen für Prototypen und Tests zu entwickeln. Es ist besonders nützlich, um schlecht definierte oder unbekannte Probleme anzugehen, und besteht aus fünf Phasen: Verstehen, Definieren, Ideen entwickeln, Prototypen entwickeln und Testen.

„Design Thinking ist ein auf den Menschen ausgerichteter Innovationsansatz, der auf dem Werkzeugkasten des Designers basiert, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen des Geschäftserfolgs zu integrieren“, Tim Brown, CEO von IDEO.

Design Thinking fördert Innovation und Wandel. Unternehmen müssen innovativ und wandlungsfähig sein, um in einem sich schnell verändernden Umfeld zu überleben und wettbewerbsfähig zu bleiben. Beim Design Thinking arbeiten funktionsübergreifende Teams zusammen, um die Bedürfnisse der Nutzer zu verstehen und Lösungen zu entwickeln, die diese Bedürfnisse erfüllen. Darüber hinaus hilft der Design Thinking-Prozess, kreative Lösungen zu finden. Designteams nutzen Design Thinking, um schlecht definierte und unbekannte Probleme anzugehen.

Schlussfolgerung

Es gibt nicht die eine Veränderungsmanagement-Methode, die in allen Bereichen die beste ist. Sie können aber, wenn sie alle kennen, auswählen, welche Ihren jeweiligen geschäftlichen Anforderungen am besten gewachsen ist, oder Elemente aus unterschiedlichen Modellen ziehen und sie auf Ihre Situation anwenden. Abschließend möchte ich betonen, wie wichtig es ist, Mitarbeitende und Kunden in den Mittelpunkt der Planung und Umsetzung einer Veränderung zu stellen. Machen Sie sich über ihre Empfindungen Gedanken und räumen Sie einer guten Kommunikation mit ihnen höchste Priorität ein. Unter diesem Aspekt halte ich die Methoden neun und zehn für am vielversprechendsten. Ich werde Sie in einem späteren Artikel ausführlich besprechen und vergleichen.

Bleiben Sie dran und lesen Sie weitere Beiträge auf unserem Blog, um noch mehr wertvolle Tipps und Tricks für Ihren Erfolg zu erhalten! Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Sie Ihre Veränderung erfolgreich planen und umsetzen können, nehmen Sie Kontakt zu uns auf. Wir helfen Ihnen gerne weiter und teilen unser Wissen mit Ihnen.

Über den Autor

Dr. Stefan Bleses

Ich bin Transformationsdesigner und Gründer von Motif Transformation Institute. Als Stratege, Berater und Veränderer bin ich davon überzeugt, dass ich dazu beitragen kann, die Welt zu einem besseren Ort zu machen.

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