Warum Ambidextrie die neue Realität in den Unternehmen ist

26.09.21

Ambidextrie ist ein historischer Drahtseilakt

In vielen Unternehmen herrscht immer noch die Überzeugung, dass man entweder auf Effizienz oder Innovation setzen muss. Doch warum ist Ambidextrie - also die Fähigkeit, beides zu vereinen - die neue Realität in den Unternehmen? Dieser Artikel liefert Ihnen nicht nur eine Antwort auf diese Frage, sondern zeigt Ihnen auch, wie Sie diese Ambidextrie erfolgreich in Ihrem eigenen Unternehmen umsetzen können. Lesen Sie weiter und erfahren Sie, welche Vorteile sich für Ihr Unternehmen ergeben und wie Sie den Spagat zwischen Effizienz und Innovation meistern können.

Es kommt darauf an, was die Organisation macht

Schaut man sich die aktuelle Managementliteratur und die dazugehörige Blogosphäre an, so scheint es für Organisationen nur ein wichtiges Thema zu geben: „Ihr müsst agil werden“. Diese Aussage kann richtig sein, aber auch in die Irre führen.
Wenn beispielsweise viele Personen an einer Anwendung arbeiten, ist höchste Vorsicht geboten. Eine fehlerhafte Codezeile an einer Stelle kann die Arbeit des gesamten Teams behindern oder sogar komplett zerstören. In einem solchen Arbeitsumfeld bringt die agile Methodik mit schnellen Iterationen und intensivem Kundenfeedback einen echten Mehrwert. Agile Methoden in der Buchhaltung hingegen beeinträchtigen diese nicht, verzögern sie aber definitiv.
Es macht also wenig Sinn, eine ganze Organisation „agil zu machen“. Genauso wenig Sinn ergibt es, alles über Hierarchie und klassisches Projektmanagement zu steuern. Oft scheint es, als gäbe es für Unternehmen nur eine Entwicklungsoption: Entweder man entwickelt sich zu einer vollständig agilen Organisation oder man bleibt bei der klassischen, hierarchischen Organisation. Das ist für die meisten Organisationen nicht nur unrealistisch, sondern auch nicht erstrebenswert. Besser ist meines Erachtens ein hybrides Modell, das alte Führungs- und Arbeitsweisen kombiniert.

Die neue Realität

In diesen hybriden Organisationen existieren dann zwei Arbeitsweisen mit jeweils eigenen Denk- und Handlungslogiken nebeneinander. Die Führungsaufgabe besteht darin, mit beiden richtig umzugehen und die jeweils passenden Formate zu entwickeln. Dies bedeutet einerseits die Optimierung bestehender Prozesse (Exploitation) und andererseits die Erschließung neuer Geschäftsfelder (Exploration).

Exploitation vs. Exploration

Exploitation vs. Exploration

Diese Arbeitsweise wird als hybrides Management, beidhändiges Management oder ambidexteres Management bezeichnet.

Beidhändig Managen

Beidhändiges Management

Die Verbindung der inkrementellen Weiterentwicklung eines Unternehmens mit der Erforschung und Umsetzung des disruptiv Neuen bezeichnen wir als Ambidextrie. Ambidextrie setzt sich dabei aus zwei lateinischen Wortstämmen zusammen: aus Ambo, von zwei Seiten, beidseitig, und dexter, rechts, auf der rechten Seite. Kurz gesagt bedeutet Ambidextrie also, mit der linken Hand so geschickt zu sein, wie mit der rechten.

Ein anschauliches Beispiel ist die Elektromobilität. Der Wechsel vom Benzin- oder Dieselantrieb zum elektrifizierten Antrieb stellt die Fahrzeughersteller vor große Herausforderungen. Einerseits müssen sie das Geschäft am Laufen halten, um Geld zu verdienen, andererseits müssen sie das Geschäft verändern, um im Geschäft zu bleiben. Die Unternehmen müssen ihre Arbeitsorganisation und ihre Führungsstruktur ändern, weil der Markt sie dazu zwingt.

Die drei Herausforderungen der Ambidextrie

Die zentrale Frage im Zusammenhang mit Ambidextrie lautet: Was kommt auf uns zu? Was kommt auf die Organisation zu? Was kommt auf die Führungskräfte zu? Und die meiner Meinung nach wesentlichste Frage, was kommt auf die Mitarbeitenden zu?

Erste Herausforderung für Unternehmen

Wenn die ambidextrische Welt zur neuen Unternehmensrealität wird, welche Herausforderungen kommen dann auf die Unternehmen zu? Was bedeutet das zum Beispiel für die Entwicklung einer Unternehmensstrategie, für die Unternehmenssteuerung oder für den Personalbereich?
Um den Anforderungen der digital vernetzten Welt und der KI gerecht zu werden und für viele Wertschöpfungsstufen schnell innovationsfähig zu werden, entstehen in Unternehmen verschiedene Organisationsmodelle, wie die Agilisierung.
Agilisierung bedeutet nicht zwangsläufig, dass jeder Unternehmensbereich ausschließlich agil arbeitet. Vielmehr ist davon auszugehen, dass sich alle Unternehmen zunehmend in Richtung hybrider Organisationsformen entwickeln, in denen zwei Arbeitsweisen nebeneinander existieren. So wird es Bereiche geben, die eher tayloristisch geprägt bleiben und effizienzorientiert arbeiten, wofür feste Strukturen und Hierarchien am besten geeignet sind. Daneben wird es Unternehmensbereiche geben, für die es vorteilhafter ist, agil zusammenzuarbeiten.
Auf diese Anforderung sind die meisten Unternehmen aufgrund ihrer bisherigen Aufstellung schlecht vorbereitet. Eine Organisation, die nach Kostengesichtspunkten und als Querschnittsfunktion geführt wird, kann nicht über Nacht zu einem zentralen Instrument der Geschäftsmodellinnovation werden. Zudem behindern Metastrukturen wie Compliance, Datenschutz und Security schnelle Lösungen. Im Ergebnis entstehen autonome Speziallösungen pro Abteilung und Geschäftsbereich als Selbsthilfe und in der Summe die Notwendigkeit einer ambidextrischen Organisation. Diese wird so lange wichtig bleiben, wie die externen Treiber Digitalisierung und KI wirksam sind. Die ambidextrische Organisation wird zum neuen Organisationsparadigma.
Diese Veränderungen haben auch Auswirkungen auf das persönliche Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften.

Zweite Herausforderung für Führungskräfte

Beidhändige Führung bedeutet, dass eine Führungskraft über zwei unterschiedliche Führungsansätze verfügt: Sie kann sowohl explorativ als auch exploitativ führen – und ihr Verhalten kurzfristig und flexibel an eine gegebene Situation anpassen.

Beidhändige Führung ist anspruchsvoll und fordert die Führungskraft in zweierlei Hinsicht: inkrementelle Perfektionierung des Bestehenden und kreative Innovation des Neuen. Während der erste Ansatz auf eine enge Prozess- und Systemsteuerung abzielt und damit Kontrolle erfordert und Sicherheitsdenken anspricht, steht beim zweiten Ansatz das Risiko im Mittelpunkt. Hier sind Flexibilität, Autonomie und Experimentierfreude die wichtigsten Voraussetzungen für Innovationen. Im Idealfall gelingt es der Führungskraft, beide Ansätze gleichzeitig zu praktizieren, wodurch ein natürliches und positives Spannungsfeld entsteht.

„Exploitativ führen" entspricht dem klassischen Weg. Das kann zum Beispiel bedeuten, dass die Führungskraft darauf achtet, dass Routinen eingehalten und Regeln befolgt werden. Es kann aber auch bedeuten, dass die Führungskraft darauf achtet, dass Prozesse ständig optimiert werden.

„Exploratives Führen" kann z. B. bedeuten, dass die Führungskraft nur das Ziel vorgibt, die Entscheidung über den geeigneten Weg aber dem Team überlässt.

Oder es kann bedeuten, dass die Führungskraft aktiv auf eine Flexibilisierung des Teams hinwirkt, indem sie u. a. die Eigenverantwortung des Einzelnen stärkt.

Nun kommen wir zur Kernfrage der Ambidextrie

Ambidextere Führungskräfte müssen den richtigen Zeitpunkt erkennen. Die Gretchenfrage der Ambidextrie lautet: „Wann wechselt man vom explorativen in den explosiven Modus und umgekehrt?" Auf diese Frage gibt es keine richtige Antwort, aber viele falsche. Wenn Sie zu früh vom explorativen in den exploitativen Modus wechseln, haben Ihre Mitarbeiter vielleicht noch nicht die Lösungen gefunden, die Sie benötigen. Warten Sie zu lange, verzetteln Sie sich in einer Vielzahl von Lösungen und verlieren Sie das Ziel aus den Augen. Bleibt man dagegen zu lange im exploitativen Modus, verpasst man die Chance, neue Lösungen zu identifizieren, und so weiter.

Beidhändige Führungskräfte müssen mit Widersprüchen umgehen können. Exploitation und Exploration schließen einander aus, müssen aber gleichzeitig verfügbar sein. Eine beidhändige Führungskraft muss nicht nur in der Lage sein, zwischen den beiden Modi abzuwägen, sondern auch gelegentlich beide Modi gleichzeitig anwenden können. Für Menschen, die mit einer Alltagslogik vom Typ „entweder A oder nicht A" aufgewachsen sind, ist das eine große Umstellung.

Beidhändige Führung ist ohne den ständigen Blick nach vorn nicht erfolgreich. Es geht darum, den Erfolg in der Gegenwart nicht aus den Augen zu verlieren. Das bedeutet für jede Führungskraft, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht nur zur Mitgestaltung der Zukunft anzuregen, sondern sie auch in das operative Geschäft einzubinden. Dies setzt ein modernes Menschen- und Führungsverständnis voraus. Ambidextrie ist damit ein wichtiger Impulsgeber für Veränderungsprozesse in der unternehmerischen Zukunft.

Dritte Herausforderung an Mitarbeitende

Die dritte Herausforderung der Ambidextrie ist für mich die wichtigste: Was bedeutet das für die Menschen in der neuen Organisationsrealität? Was kommt auf sie zu und, vielleicht noch wichtiger, wie können sie sich positionieren und wie sehen ihre Erfolgsstrategien aus?

Menschen werden zum Mittelpunkt der Investments von Unternehmen

In der neuen Unternehmenswelt kehren sich die Verhältnisse um. Hier wird der Mensch zum Engpassfaktor und damit zum Investitionsschwerpunkt. In Innovationsprozessen können nur Mitarbeiter eingesetzt werden, die ambidexter qualifiziert sind. Ein beliebiger Austausch von Mitarbeitern, wie er in der Vergangenheit vielleicht noch in Produktionsprozessen möglich war, ist in der neuen Unternehmensrealität nicht mehr vorstellbar. Daher müssen die Mitarbeiter, ihre individuelle Motivation und ihre Zusammenarbeit mit Kollegen in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit des Managements rücken.
Der Übergang zur digitalen Netzwerkgesellschaft erfordert neue Kompetenzen und führt gleichzeitig dazu, dass viele bisher gefragte Kompetenzen bald überflüssig sein werden. Umso wichtiger wird das konsequente Up- und Reskilling großer Teile der Belegschaften. Doch welches Skillset ist wirklich zukunftsfähig?

Sieben wichtige Kompetenzen für die Transformation

Die Transformation in eine digitale Netzwerkgesellschaft führt zu einem umfassenden Up- und ReskilIing-Bedarf, weil viele bislang jobrelevante Kompetenzen nicht mehr gebraucht werden, während neue Technologien und Geschäftsmodelle von vielen ein völlig anderes Skillset erfordern als bisher. Doch was sind die Kompetenzen, die es möglichst heute schon aufzubauen gilt? Ein Querschnitt vieler Studien zu dem Thema "Future Skills" zeigt, dass vor allem sieben Kompetenzen wichtig sind.

Selbststeuerungskompetenz

Selbststeuerung ist die Fähigkeit, das eigene Verhalten zu beobachten, zu bewerten, gezielt zu verstärken und flexibel an den eigenen Zielen auszurichten. Selbststeuerung wird immer dann notwendig, wenn innere Widerstände überwunden, Gewohnheiten aufgegeben oder tief verwurzelte Automatismen verändert werden sollen. Selbststeuerung beinhaltet auch die effiziente Selbstorganisation und Optimierung bestehender Praktiken und Prozesse (z.B. Zeitmanagement). Eine Person mit hoher Selbststeuerungskompetenz weiß, was in verschiedenen Situationen wie zu tun ist.

Lernkompetenz

Lernkompetenz ist der Wille und das Bemühen, persönliche Verhaltensweisen und berufliche Fähigkeiten durch verschiedene Wege der Aus- und Weiterbildung kontinuierlich zu verbessern und aus eigenen Erfahrungen zu lernen. Wir brauchen lebenslanges Lernen und Lernkompetenz, um mit den Veränderungen in der Welt Schritt zu halten und uns auf zukünftige, möglicherweise unbekannte Herausforderungen vorzubereiten. Lernkompetenz umfasst auch metakognitive Fähigkeiten wie Neugier.

Empathie

Das Verstehen der Emotionen anderer Menschen ist eine Schlüsselqualifikation in der Arbeitswelt. Empathie hilft bei der Interaktion in Teams und bei der Führung von Teams. Sie hilft, sich in die Lage der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu versetzen und gute Beziehungen aufzubauen. Empathie ist nicht nur in der Arbeitswelt wertvoll, auch für Innovatoren ist die Fähigkeit, sich in Stakeholder, Kunden und Nutzer hineinzuversetzen, von großer Bedeutung.

Teamarbeit

Die Zusammenarbeit in Teams in der neuen Arbeitswelt ist komplex und vielschichtig. Teams finden sich immer wieder neu zusammen und die Mitarbeiter nehmen in diesen Teams immer wieder unterschiedliche Rollen ein. Teamarbeit gibt es nicht von der Stange. Um einen Nutzen für das Unternehmen zu erzielen, braucht es neben Methodensicherheit auch Kollaborations- und Kommunikationskompetenz.

Projektmanagement

Unter Projektmanagement (PM) versteht man das Initiieren, Planen, Steuern, Kontrollieren und Abschließen von Projekten. Viele Projekte erreichen ihre Ziele nicht. Es es gibt immer mehr Berichte über gescheiterte oder nicht zielführende Projekte, wie  der Berliner Großflughafen BER, die Elbphilharmonie in Hamburg oder Stuttgart 21. Deswegen ist es wichtig, praxiserprobten Strategien beim Managen von Projekten einzusetzen.

Systemisches Storytelling

Das Erzählen von Geschichten hilft, Zusammenhänge zwischen Menschen in unterschiedlichen Situationen und Umgebungen zu erklären, zu lernen, Probleme zu lösen und unsere nutzerzentrierte Entscheidungsfindung zu unterstützen. Aber nur wer kluge Fragen stellt, kann auch gute Geschichten erzählen. Um fundierte User Storys zu schreiben, ist systemisches Storytelling in der nutzerzentrierten Problemlösung unerlässlich.

Problemlösungskompetenz

Problemlösungskompetenz ist die individuelle Fähigkeit, schwierige Situationen zu verstehen und zu verändern, in denen die Lösung des Problems nicht offensichtlich ist. Sie beinhaltet die Bereitschaft, sich auf solche Situationen einzulassen und dabei das eigene konstruktive und reflektierende Potenzial zu aktivieren und weiterzuentwickeln. Konkrete Problemlösungsstrategien bieten Kreativitätstechniken wie Brainstorming und Mindmaps sowie spezielle Problemlösungstechniken für Gruppen wie das Stage-Gate-Modell (Cooper 1994), Design Thinking (Brown 2008) und Lean Startup (Ries 2014).

Schlussfolgerung

In einer sich ständig verändernden Geschäftswelt ist Ambidextrie der Schlüssel zur Anpassungsfähigkeit und zum langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens. Durch die gleichzeitige Nutzung von Effizienz und Innovation können Sie die Herausforderungen der Zukunft meistern und Ihre Unternehmenszukunft sichern. In diesem Blogbeitrag haben wir diskutiert, wie Ambidextrie zur neuen Realität in Unternehmen geworden ist und warum es so wichtig ist, sich darauf einzustellen. Aber es gibt noch so viel mehr zu entdecken! Besuchen Sie unseren Blog, um weitere spannende Beiträge zu lesen und erfahren Sie, wie Sie die Chancen dieser neuen Realität nutzen können.
Wenn Sie mehr über Ambidextrie erfahren möchten, nehmen Sie Kontakt zu uns auf. Wir helfen Ihnen gerne weiter und teilen unser Wissen mit Ihnen. Lassen Sie uns gemeinsam die Zukunft gestalten!

Über den Autor

Dr. Stefan Bleses

Ich bin Transformationsdesigner und Gründer von Motif Transformation Institute. Als Stratege, Berater und Veränderer bin ich davon überzeugt, dass ich dazu beitragen kann, die Welt zu einem besseren Ort zu machen.

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